奈雪的茶趙林:不怕被模仿,因為我也沒辦法再打造一個奈雪!

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前段時間,去參觀《奈雪的茶》的在深圳的總部,創始人趙林說:“奈雪的成功是天時、地利、人和的結果。你讓我現在再復制一個《奈雪的茶》,我也做不出來。”(大概意思)

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奈雪的茶創始人趙林

趙林是一個非常自信的人。從他的發言,從業的經歷,他也確實有這份自信。短短四年間在把奈雪的茶帶到一個新高度,與喜茶相庭抗理。
但即使高傲如趙林,他也不得不承認,成功更多源于時代的機會,個人的能力只是其一,這樣的人認知源于奈雪的茶姐妹品牌“臺蓋”的不溫不火。
那是不是說個人的商業思維能力并不重要了?恰恰相反,在時代的機會窗口越來越少,市場競爭越發白熱化的時代,你如果不升級自己的思維,你難免會被同行拋下。
智綱智庫創始人王志綱認為:戰略咨詢顧問并不是成就企業的成功,決策還是老板下的,事情還是老板帶著團隊去做的,咨詢真正的作用其實是換掉老板腦中的芯片,把“286”的芯片換成奔騰”的芯片。
所謂換芯片就是升級迭代老板們的思維。
尤其是餐飲行業,大多數老板從事十幾年的餐飲生意,賺了一些辛苦錢,但想要做大做強品牌,卻總是力不從心,這不是說他們的能力不夠,也不是說他們不夠努力,而是他們總是跳不出固有的認知。
比如說,他們總是認為產品好,消費者將就會買賬,于是不斷地升級食材,深入原產地,精選好食材,精研配方…
不是說做出好的產品不重要,但是好到什么程度才是好?你認為好的產品,消費者也一定會認為好嗎?
還有一些餐飲品牌,做了十幾年也有好幾家直營店,但是生意就是不溫不火,有一定規模但并無品牌勢能。想要打造品牌吧,又不得其法…
更甚者看到別人做什么賺錢了,自己也轉型,或者看到其他餐飲人走品類戰略、聚焦爆品,自己也學著做,不僅生意沒上來,還把之前辛苦賺的錢都扔了進去。
但到底怎么升級迭代了?又怎么跳出固有的認知了?雖然我說的不一定對,但大多數餐飲人,有以下幾個思維誤區:
1,經驗主義
實踐經驗得知,大多數餐飲人由于自己前期賺了大錢,就覺得自己知道怎么做餐飲了,怎么打造品牌了。
就比如奈雪的茶趙林,把奈雪的茶做起來了之后,感覺自己懂得了品牌經營之道,覺得自己做什么都能成,又搞了臺蓋以及其他的一些品牌,只有觸撞南墻才收斂,才有市場的敬畏之心。
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在商業坎途上,作為創始人永遠要如履薄冰,謹慎前行。你看海底撈董事長張勇,什么時候在人前露臉了?到處講課了?
在這一點上,喜茶的創始人聶云宸就是一個可怕的對手,頗有海底撈張勇的風范。

2,趨勢誤判
但凡能夠成功的品牌一定是基于消費者的洞察,把握消費者的深層次需求;這一點上奈雪的茶就做的很好,當初他們觀察到消費者覺得奶茶是一個低端的產品,價格低,形象差,與星巴克形成鮮明對比。

于是奈雪的茶橫空出世,不僅價格定在了30+,渠道選擇購物中心,并且緊緊挨著星巴克門店開,伴大款借勢能,同時還只開大店,裝修富有情懷,一下子就擊中女性群體的軟肋:再也不需要去星巴克裝X了,有更好的去處了。
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相反的例子就是李寧的在12年推出的“90后李寧”,喪失了原來的忠實顧客,也沒討好真正的90后,最后把中國體育鞋服一哥的寶座拱手讓給了安踏,后者實質是前者的十數倍!

3,產品主義
自從巴奴喊出“產品主義”,大多數餐飲人都在產品上下功夫,拜托,你要明白,巴奴的戰略是什么。作為火鍋的黑馬,其戰略是借助海底撈“服務主義”的勢能,做穩自己的根基。
更有甚者還有很多人跟風學習巴奴的爆品戰略,聚焦于毛肚。
巴奴真的是靠“產品主義”成功的,是毛肚成就了巴奴,還是巴奴成就了毛肚?你知道巴奴為產品主義、毛肚每年投入3000萬的市場費用沒?
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大多數老板只埋頭做出好的產品,但你的好產品怎么讓顧客感知到了呢?
好的產品首先你要提煉出價值來,告訴消費者為什么我的更好吃!
顧客對于“好吃”與“難吃”是能夠分辨出來的,但是“好吃”與“更好吃”是很難感受出來的,你與其把資源投入到顧客感受不到的地方,為什么不把資源投入到顧客能夠明顯感受的地方了?
你以為我說的是,要明廚亮檔,要米飯換成五常大米,用農夫山泉煮大米,還是說在店門口做一些夸張的食材展示?
如果你還只是想到這些,你還是沒有跳出餐飲的固有認知里。

4,內部思維
就算你有好的產品,你也要把你的競爭優勢轉化為顧客的認知優勢。
現在湘菜的兩個品牌在深圳斗爭的火熱,分別是費大廚和農耕記。

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費大廚拿下長沙認知高地

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農耕記門店的極致鄉村風
費大廚在把競爭優勢轉化為顧客的認知優勢上就做的很好。
費大廚的品牌戰略很清晰:
1,聚焦于辣椒炒肉,邏輯是這樣的,當你想吃湘菜時,想起湘菜的代表菜是什么?——辣椒炒肉辣椒炒肉誰做的最好吃?——費大廚
2,聚焦于辣椒炒肉這道菜建立競爭優勢,把競爭優勢轉化為認知優勢——拿下長沙必吃榜、長沙必吃菜第一名
3,市場戰略是先拿下長沙這個認知高地,然后進軍深圳。為什么是深圳了?因為深圳的湖南人最多,可以作為源點人群。同時在深圳也拿下大眾點評必吃榜的名頭,
4,店內場景呈現,無論是門頭,還是桌子,墻面都圍繞“辣椒炒肉”建立價值感,畢竟一份63元,價格不低!
農耕記在競爭優勢轉化為顧客認知優勢上也不遑多讓,農耕記開創新品類“山里菜”,憑一句“山里菜,城里賣”的價值重構在深圳開出20多家店,再加上山里農家的極致場景風,暫壓費大廚一籌。
雖然這兩家在營運上都沒有特別的強,組織化管理上面距離全國大牌還有一定的距離。但畢竟他們也都還年輕,目前更看好農耕記,主要是其業務模式天然帶有勢能,也由于一開始選擇深圳一線作為大本營,其運作的能力,組織化管理的能力也更勝一籌。
但費大廚也有機會,這個機會就是費大廚在湖南長沙的根據地,只要不斷鞏固其湖南第一菜的心智認知,就可利于不敗之地;但無論怎么樣,在戰略上,他們都必須拿下深圳這個認知高地,才能進一步的走向全國品牌之路。

5,輕視文化
一旦突破十家門店的規模,就會在企業文化,組織化管理、人才復制等方面遭遇瓶頸。

一般而言。一個品牌先在一個區域占據一個位置,在顧客心智中有你的存在,然后在整個區域形成壓倒性的優勢認知的過程中,不斷完善其內部的組織管理,人力資源體系,人才復制,你才有資格談論走向全國品牌的話題。
海底撈,西貝,華萊士等都是在解決上面幾個棘手的問題之后,才有可能在全國復制門店,走向千家甚至萬家門店的規模。
比如說“東北虎”喜家德現在面臨的問題,就是在組織化管理,人才復制上有一些薄弱。

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6,一招致勝
大多數餐飲人在門店數上有一定規模了之后,在面臨營業額增長上不去,或者下滑的時候,總想著是否有一招致勝的可能。
比如說升級食材,聚焦爆品…
但他們從未想過他們到底是怎么成的?你能開這么多店,你還沒死,那你肯定還有價值所在。
這時候,你應該捫心自問一下,我為什么能成?基礎是什么?我想要什么樣的結果。
比如說,我們一個客戶是做粉的,也有5、6家門店了,但經營了七八年,生意總是不溫不火,甚至有下滑的趨勢。
他們就是沒有搞清楚,在競爭慘厲的市場中自己能夠生存的原因是什么?為什么還沒有被市場淘汰?真正的價值是什么?
作為創始人你一定要頭腦清楚,一定要想明白你為什么還沒死?
以上,就是一下創始人存在的主要思維誤區。
最后說一句,永遠要對市場保持敬畏之心,不要以為自己有所成就,就自視甚高。你要明白,真正偉大的其實是這個時代,在這個時代之下。你要清楚自己的使命是什么。

 


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